指標管理
指標管理問題點

不知道要那些指標及管理情報,這代表著還未掌握到管理的重心,主管的管理能力也還有待
  提昇。
   
要的指標及管理情報算不出來,這代表著流程作業還存在著未建立制度、作業未合理化或未
  標準化等問題,以至連計算指標數值及管理情報所需的基本表單資料都沒有,這也顯示主管
  平日的管理不太能掌握到狀況、管理工作並未落實,及也無法客觀地評鑑工作績效的好壞等
  問題。
   
要花很多時間才算得出指標數值及管理情報,這表示著企業還未作到作業電腦化與管理電腦
  化等問題。
   
算出來的指標數值及管理情報不正確,這表示指標公式及管理情報格式可能定義錯誤、原始
  表單資料填寫有問題、人員資料造假、人員粗心大意或是人員素質不佳等問題。
   
指標數值及管理情報內容顯示的狀況不理想,這表示該管理機能運作的狀況與績效不佳等問
  題。
   
 
DIBISON管理方案
流程指標化: 依據企業營運所有所需的組織職能及相應之必要流程項目,有系統、全面且完整地,設定出可代表該職能及相關流程項目運作效率與效果的經營管理指標群。
指標管理化: 依據所設定之經營管理指標的性質屬性,區分為利潤指標、流程指標管理指標、策略指標及績效指標,以明確劃分出依不同管理活動與目的所需掌控的經營管理指標群。
情報層別化: 依據所設定之經營管理指標,再對應設定出各式的層別管理報表,使管理者能先藉由掌握到異常指標後,再透過相應的層別管理報表,而迅速發掘到問題重點所在。
管理源流化: 依據所設定之經營管理指標間的因果影響順序,區分為領先指標、同時指標及落後指標,使管理者能確實掌握到有利源頭改善的經營管理指標群。
管理時效化: 依據所設定之經營管理指標所需的管理頻率週期,區分為日管理指標、週管理指標及月管理指標,使管理者能確實掌握到管理的時效性。
管理階級化: 依據不同階層主管之需求,設定基層、中階及高階管理層之經營管理指標群,使各階管理者皆能各司其職各取所用。
 
 
 
目標管理
目標管理問題點
 
不知道要那些指標及管理情報,這代表著還未掌握到管理的重心,主管的管理能力也還有待
  提昇。
   
部門管理指標項目數過於繁雜,什麼都要管理,反而會失去了管理的焦點。
   
所訂定之部門管理指標項目與企業目標間關聯性不大,即未能完整地依據企業經營目標而展
  開至部門管理指標。
   
所訂定之部門管理指標並未具體量化或定義不嚴謹,至產生目標不明確與難以管控之問題。
   
訂定部門管理指標的目標值時,無過去的歷史實力實績值作依據,導致目標值過於主觀而不
  切實際。
   
DIBISON管理方案
將企業各管理機能運作的各種狀況,透過「數位情報管理系統」予以量化成各種指標,以顯現各部門營運的狀況、問題點與績效,並根據企業的收入、成本、費用、利潤與用人目標等年度經營目標數值,可展開出各管理機能相關的營業、生產、品質、資材、研發、人資、成本及財務指標等等利潤性指標項目,再以將這些指標項目設定為各部門權責並作為其績效考核項目的方式,即能引導各部門將其工作重點、人力及時間等資源,往企業希望該部門走的方向與目標努力,只要各部門將其權責指標作好並達成指標目標值,則不僅該部門的績效可顯現,企業整體的績效與競爭力也必然提昇,如此即能作到讓各部門作對的事情,並能達到讓部門的目標與績效和企業的目標與績效相結合的目的。
 
 
 
 
日常管理
日常管理問題點
 
對部門管理指標項目進行日常管理時,因未建構完整的「數位情報管理系統」,致常耗費許
  多人力於基本資料的統計分析工作。
   
缺乏完整的「數位情報管理系統」支援,致掌握問題的時效性不佳。
   
缺乏完整的「數位情報管理系統」支援,無法深度發掘出真正的問題成因
  結構所在,致影響了檢討改善與對策的進行。
   
DIBISON管理方案
根據企業的經營目標與方針計劃所展開的各部門定量績效指標項目及定性執行計劃,定期檢討其所訂指標目標數值與實際執行結果的差異,針對異常部份則透過「數位情報管理系統」中各種層別的管理報表來深入瞭解問題癥結及其真正要因所在,並迅即提出改善的對策且立即執行,而做到快速發覺問題與快速解決問題的要求,如此才不致讓小問題拖延成大問題而落至無法解決的困境。
 
 
 
 
績效管理
績效管理問題點
 
績效管理模式最後只著重於消極被動的績效成果評核,而未達到引導人員主動積極創造績效
  的功能。
   
績效成果評核的項目大都未能具體量化,只能依主管的印象及主觀認定來評核部屬工作績效
 
   
因與企業目標間的關聯性不佳,致達不到部門個人目標與企業目標相結合、部門個人績效與
  企業績效相結合,及部門個人利益與企業利益相結合的功能期望。
   
DIBISON管理方案
依據目標管理所設定的各部門權責指標及目標值,來與每月的指標實績值比較其差異及達成狀況,並依據所訂之指標評分標準換算為各指標的績效分數後,將該部門權責的各項指標績效分數加總,而得到該部門的績效總分數,此定量部門績效總分數再與年度個人的定性工作考績分數經加權計算後,而得到該部門各人的年度總績效考績分數。 如此用定量指標進行績效管理具有引導性、溝通性、目標性、應變性、數據性、客觀性、公開性、公平性與時效性等優點,可避免傳統與普遍以定性方式進行員工績效考核所招致之主觀、不透明、不公正與半年或一年考核一次時已成事實無益公司績效改進之批評。其後依指標績效考核結果,適時適需地給予員工相對之獎懲、晉昇、調薪、獎金及其他激勵方式的獎酬,使指標績效管理與獎酬管理相關聯,如此能讓個人的利益與企業的利益相結合,而發揮出最大的管理效果。
 
 
 
 
改善管理
改善管理問題點
 
是以部門觀點來選定改善主題,並未考慮到對部門重要的問題,對企業而言可能並非首要事
  項,而企業的資源有限,必須先運用於解決對企業而言最迫切的問題。
   
是以部門現有成員組成改善團隊進行改善工作,但問題源頭或對策執行單位是別的部門時,
  就常落至無法進行及無力執行的問題。
   
進行改善活動所需的資料蒐集來源有問題,或平常未注重或未形成日常管理系統,致為了進
  行改善專案才大費周章,耗時且耗力地去蒐集數據資料。
   
DIBISON管理方案
根據企業內外診斷分析結果尋找出企業競爭的核心要項,再進行深入解析後,以找出影響該核心要項優劣之主要關鍵性指標有那些,並依指標公式展開結果,擬定相應之指標改善策略方向,以作為企業改善核心要項並提昇企業競爭力的指導方針。接著依據指標改善計劃開始執行指標的改善活動,並以CIT競爭力指標改善系統之選定主題、目標效益、活動計劃、現況層別、原因解析、對策擬定、實施管制、效果確認、標準規範及檢討改進等十大步驟,並配合人資育成活動所教授之改善技能與手法,以組成跨部門的團隊方式來次第進行競爭力指標項的改善活動,並從改善活動過程中訓練人員的管理能力與團隊精神。當影響核心要項優劣之主要關鍵性指標項能獲得有效改善後,自然該核心要項的競爭力就可提昇,最後,企業整體的競爭力也必然可獲得增強。
 
 
 
 
知識管理
知識管理問題點
 
各項改善活動成果,未能以統一標準方法與格式進行整合,致無法產生知識與技術的累積效
  益。
   
以往研發設計經驗存在於個人的腦海及檔案中,而未能以統一標準方法與格式進行所有成員
  的經驗整合,致無法產生知識與技術的累積效益。
   
經驗、知識與技術因未能以統一標準方法與格式進行整合,致無法形成系統化的訓練教材,
  以利其保存、教授、傳播與應用。
   
DIBISON管理方案
競爭力指標改善活動過程中所學習到或創造產生的知識與技術,也必須經有系統有目的地彙集整理分析,以將個人的經驗與技術轉化為企業的資產而永續累積保存,並可作為教導新進員工以縮短學習曲線與避免發生同樣錯誤的最佳實務教材,即使同樣的問題再次發生,亦可由技術知識庫中快速尋找到問題發生的可能原因與相應的解決對策,從而降低企業的改善成本與損失,如此才能做到「創造知識、保存知識、傳播知識及應用知識」的所謂「知識管理」真意,也才能將知識真正轉化為智慧而對企業經營產生有用的價值。